L’incontournable Lean Manufacturing

lean manufacturing baldwin partners performance industrielle

L’incontournable Lean Manufacturing

L’usine 4.0 propose de nombreuses solutions séduisantes, mais avant de se lancer dans un tel projet, chacun doit s’assurer que son usine est évidente. Cette évidence revient à tenir compte des préceptes du Lean manufacturing. L’objet de cet article est donc de vous (re)présenter le Lean manufacturing, ses outils et quelques bonnes pratiques quant à son déploiement.

Le Lean manufacturing, une chasse aux gaspillages ?

Les prémices du Lean manufacturing apparaissent au Japon après la Seconde Guerre mondiale sous le nom de Toyotisme. Fondé par Taiichi Ohno et remplaçant du Fordisme, le Toyotisme met en avant l’élimination totale des gaspillages de l’entreprise et mise sur le concept de “juste-à-temps”.

Révolutionnaire, le système de Toyota se développe et se démocratise au Japon puis en Occident. En 1996, J. Womack et D. Jones généralisent les principes et fondements de cette démarche dans le livre “Lean Thinking”. Le Lean tel qu’on le connaît aujourd’hui est né.

Cependant, définir le Lean précisément est compliqué. Comme le remarque C. Hohmann, une définition synthétique engendre des malentendus. Au contraire, une définition détaillée est difficile à mémoriser et à restituer. Il propose alors la définition suivante :

 

“Lean est un “système” visant à générer de la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite, ceci en employant les ressources juste nécessaires pour fournir aux clients ce qui fait de la valeur à leurs yeux.”

(C. Hohmann, “Lean Management”, 2012)

 

Le Lean manufacturing n’est résolument pas une politique de réduction des coûts et ne se limite pas à une chasse aux gaspillages. C’est une façon de penser et d’agir qui cherche la satisfaction du client et la pérennité de l’entreprise en proposant des produits de meilleure qualité, correspondant aux besoins et fabriqués à des coûts réduits. Le Lean permet aussi de gagner en flexibilité tout en intégrant l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Comme le dit Daniel T. Jones dans la préface de “Le Management Lean”, “le Lean cherche à développer et faire progresser les humains pour qu’ils apprennent à mieux travailler ensemble pour créer de meilleurs processus”.

 

Pour les plus sceptiques d’entre vous, J. Morgan et J. Liker ont estimé, dans le livre “The Toyota Product Development System”, que 80% des opérations d’une entreprise mature en Lean ajoutent de la valeur au produit alors que ce chiffre n’est que de 20% pour les autres. De même, J. Womack et D. Jones, dans le livre “Lean Thinking”, affirment qu’un système Lean permet de multiplier la productivité par deux et de réduire les stocks et les délais de fabrication de 90%.

Du concept aux principes

Bien qu’intéressante, la définition n’est pas directement applicable sur le terrain et c’est pourquoi le Lean s’appuie sur cinq principes fondamentaux.

  • La valeur : c’est la valeur perçue par le client. Ce pour quoi il est prêt à payer. La production doit correspondre aux attentes et besoins du client. Par extension, tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée doit être éliminé.
  • Le flux de valeur : adopter une vision processus et optimiser le flux de valeur. L’objectif est d’identifier comment la valeur est créée.
  • L’écoulement : rien ne doit stagner. La valeur ne doit pas s’arrêter dans des stocks ou des en-cours.
  • Tirer le flux : ce qui est fabriqué doit être commandé par le client. La production aval doit lancer la production en amont. C’est le juste-à-temps lancé par Toyota.
  • La perfection : l’organisation doit rechercher la perfection : un produit aligné sur le besoin et aucun gaspillage. La recherche de la perfection doit pousser l’organisation à s’améliorer continuellement.

 

Le Lean souhaite donc optimiser la valeur ajoutée en réduisant les gaspillages et en pointant du doigt les dysfonctionnements de l’organisation. Cette valeur ajoutée est indissociable du Lean. Tout le reste peut être classé selon 7+1 catégories de gaspillages, aussi appelés mudas :

  1. surproduction : double saisie d’informations, production de documents inutiles ;
  2. temps d’attente : attente devant une machine ;
  3. transports : voyages “à vide” ;
  4. stocks inutiles : stocks dormants ;
  5. étapes sans valeur ajoutée : réunions inutiles, double emballage d’un produit ;
  6. mouvements inutiles : mauvaise organisation du poste ;
  7. défauts : non-qualité, erreurs ;
  8. sous-utilisation des compétences : manque de motivation, personne sur qualifiée.

 

Pour les puristes, nous pouvons ajouter les muris qui représentent les excès, et les muras qui représentent la variabilité et l’irrégularité. Les éliminer représente une piste de gains et permettra de tendre vers une entreprise plus performante.

Un cadre regroupant de nombreux outils et méthodologies

La connaissance des principes du Lean est essentielle mais se lancer dans le déploiement d’une telle démarche sans outil sera très difficile. Voici donc une sélection de méthodes et d’outils existants pour vous guider au quotidien.

 

Tout d’abord, certains outils permettent de traiter les problèmes :

  • le diagramme d’Ishikawa permet de définir les causes d’un problème précis en structurant l’analyse au travers des 5M (milieu, main d’oeuvre, méthodes, machines, matières) ;
  • la méthode 8D structure la résolution d’un problème en mettant en place des actions d’endiguement, de correction et de prévention en 8 étapes ;
  • le 5 pourquoi permet d’identifier les causes racines d’un problème en se posant la question “pourquoi” 5 fois.

 

Ensuite, le Lean propose des outils de communication et de pilotage :

  • le rapport A3 consiste à créer un outil de communication standard sous format A3 pour être plus rapide et plus efficace dans le partage d’informations ;
  • le management visuel a pour objectif de rendre l’information évidente. Un novice doit être capable de comprendre en quelques secondes l’organisation de l’atelier ;
  • les KPI (indicateurs clefs de performance) permettent la mesure des processus (coûts, qualité, délais, etc.) pour suivre et encourager les améliorations.

 

Bien évidemment, le Lean propose des méthodes permettant le changement :

  • le 5S (débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser et péreniser) est un classique. Il permet d’organiser un espace en supprimant l’inutile et en rendant les flux plus visibles ;
  • la VSM (Value Stream Mapping) est un outil de cartographie des processus. Il permet de rationaliser une activité et de pointer les axes d’amélioration ;
  • le Kaizen, qui signifie “amélioration continue”, consiste à améliorer régulièrement et progressivement des processus et peut être formalisé à l’aide du PDCA ;
  • la standardisation du travail permet d’identifier les meilleures façons de faire et de synthétiser les bonnes pratiques. C’est la base de l’amélioration continue.

 

Enfin, des outils pour gérer les flux :

  • le Kanban permet de donner le signal de production/réapprovisionnement lorsqu’un produit est consommé ;
  • le Poka-Yoke détecte les erreurs et permet d’atteindre le 0 défaut.

Cette liste aurait pu être complétée par le diagramme de pareto, l’analyse spaghetti, le Gemba, le SMED ou tout autre outil susceptible de vous aider. Le mieux est de choisir des outils qui vous conviennent et de vous les approprier.

Mais concrètement, comment déployer le Lean ?

Tout d’abord, pour s’améliorer, il faut changer. Sortez des routines et quittez les modèles prédéfinis pour remettre en cause l’organisation de manière constructive et en abordant les problèmes de fond.

Ce changement peut faire peur. Il doit donc être accompagné et supporté par l’ensemble de l’organisation, management inclus. Le Lean est une méthode collective qui ne sera vraiment efficiente que si elle est appliquée pour tous et par tous. Ainsi, chaque personne doit être sensibilisée et formée pour être ensuite capable d’identifier et d’éliminer les gaspillages. Le Lean doit toujours s’articuler autour de l’homme et du terrain : chaque individu peut améliorer l’entreprise.

job méthodes baldwin partners

Pour déployer le Lean, il faudra de la rigueur, de la rigueur et… de la rigueur ! Le Lean est un marathon et l’effort doit être continu et constant. Commencez par diagnostiquer votre entreprise en cartographiant vos processus. Ensuite, fixez des objectifs sur le long terme, en accord avec la stratégie de l’entreprise, et partagez-les. Soyez réalistes par rapport aux objectifs (qu’ils soient SMART : Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis). Ne commencez pas par changer toute l’organisation d’un coup. Une action rapide avec des gains évidents est idéale pour commencer : les preuves seront visibles et la motivation des équipes en sera décuplée. Ensuite, il sera possible d’améliorer l’ensemble de l’entreprise progressivement.

 

N’oubliez pas que chaque problème est une occasion de s’améliorer. Mettez en place des actions d’endiguement, identifiez les causes de défaillance puis résolvez les problèmes à l’aide d’actions correctives et préventives. “Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions” (“Le modèle Toyota: 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise », Jeff Liker) pour viser la perfection.

 

Enfin, inspirez-vous des principes et méthodes déjà formalisés. Organisez les processus en flux pièce à pièce et dirigez-vous vers des flux tirés. Standardisez le travail pour créer une base propice à l’amélioration continue et n’oubliez pas que l’objectif est d’apprendre et de progresser. Une chose est améliorée ? Améliorez-la encore.

Le Lean, un idéal ?

Le Lean promet de nombreux gains et semble idéal pour gagner en performance tout en intégrant l’ensemble des employés au coeur de la démarche. Cependant, la route est longue et parfois difficile : ce n’est pas une simple chasse aux gaspillages mais une culture à assimiler et à partager. Elle permet de sortir de nos paradigmes et de réfléchir à la façon dont l’organisation complète fonctionne. Baldwin Partners est là pour vous accompagner et lorsque le Lean n’aura plus de secret pour vous et que vos processus frôleront la perfection, vous n’aurez plus qu’à tendre la main vers l’usine 4.0.

 

Rédigé par Florentin Parpaillon (INPG), consultant chez Baldwin Partners

Sources :

Pas de commentaire

Publier un commentaire